Fundacja ma zarabiać i tyle! Bo niby skąd ma mieć środki na misję?!

Wstęp: Koniec Ery „Darmowej Misji”

W polskim dyskursie publicznym, a także w głębokiej świadomości społecznej, przez dekady pokutował szkodliwy mit: przekonanie, że praca w trzecim sektorze – w fundacjach, stowarzyszeniach czy organizacjach pomocowych – powinna być wykonywana pro publico bono, a jeśli już jest wynagradzana, to powinna oscylować wokół płacy minimalnej, gdyż „zarabianie na pomaganiu” jest moralnie dwuznaczne. Ten paradygmat, wywodzący się po części z historycznego etosu inteligenckiego poświęcenia, a po części z katolickiego modelu charytatywności, stał się jedną z największych barier rozwojowych dla polskiego społeczeństwa obywatelskiego.

Współczesna ekonomia społeczna, której ramy prawne i rynkowe kształtują się dynamicznie w ostatnich latach – zwłaszcza po wejściu w życie ustawy z dnia 5 sierpnia 2022 r. o ekonomii społecznej – stawia tezę przeciwstawną: aby skutecznie czynić dobro, organizacja musi być silna ekonomicznie. Biedna fundacja to fundacja nieskuteczna, uzależniona od kaprysów grantodawców i niestanowiąca stabilnego oparcia dla swoich podopiecznych. Prawdziwa zmiana społeczna wymaga profesjonalizacji, a profesjonalizacja wymaga kapitału.

Niniejszy raport ma na celu nie tylko dekonstrukcję mitu o „tyraniu za darmo”, ale przede wszystkim dostarczenie wyczerpującej, opartej na danych i studiach przypadków analizy, w jaki sposób nowoczesne podmioty ekonomii społecznej (PES) w Polsce generują przychód. Przeanalizujemy architekturę prawną pozwalającą na prowadzenie działalności gospodarczej i odpłatnej, przyjrzymy się mechanizmom inżynierii finansowej wykorzystującym środki publiczne i prywatne, a przede wszystkim zgłębimy historie sukcesu podmiotów takich jak Browar Spółdzielczy, Fundacja Leny Grochowskiej czy Spółdzielnia Socjalna „Nad Dłubnią”. To dowody na to, że misja społeczna i zysk ekonomiczny nie są wrogami, lecz dwiema stronami tego samego medalu – medalu, który w nowoczesnej gospodarce nazywamy zrównoważonym rozwojem.

---

Rozdział 1. Ekosystem Prawny i Ekonomiczny: Fundamenty Zarabiania w NGO

Zanim przejdziemy do praktycznych przykładów rynkowych, konieczne jest zrozumienie „zasad gry”, które w Polsce regulują działalność zarobkową organizacji pozarządowych. To właśnie nieznajomość tych mechanizmów często paraliżuje liderów NGO przed podjęciem odważnych decyzji biznesowych.

1.1. Przedsiębiorstwo Społeczne (PS) – Nowa Jakość w Sektorze

Wejście w życie ustawy o ekonomii społecznej w 2022 roku było momentem zwrotnym. Ustawa ta nie tylko zdefiniowała sektor, ale nadała mu ramy instytucjonalne. Przedsiębiorstwo Społeczne (PS) to nie jest po prostu „firma, która jest miła”. To precyzyjny status prawny, który może uzyskać podmiot (np. fundacja, stowarzyszenie, spółdzielnia socjalna), spełniający rygorystyczne kryteria:

• Forma działalności sprzedażowej: Co kluczowe, status ten mogą uzyskać nie tylko podmioty prowadzące działalność gospodarczą, ale również te opierające się wyłącznie na odpłatnej działalności pożytku publicznego lub innej działalności odpłatnej (np. oświatowej czy kulturalnej). Oznacza to, że fundacja nie musi koniecznie rejestrować się w rejestrze przedsiębiorców KRS, by stać się pełnoprawnym Przedsiębiorstwem Społecznym.
• Cel działalności: Działalność odpłatna służy realizacji celów społecznych (np. reintegracji osób zagrożonych wykluczeniem), a nie maksymalizacji zysku udziałowców.
• Zasada Not-For-Profit: Zysk (nadwyżka bilansowa) nie może być dzielony między pracowników czy założycieli. Musi być reinwestowany w cele statutowe lub rozwój przedsiębiorstwa.
• Struktura zatrudnienia: Wymóg zatrudnienia min. 3 osób na umowę o pracę, z czego co najmniej 30% załogi muszą stanowić osoby z grup defaworyzowanych (bezrobotni, niepełnosprawni, uchodźcy). Chyba że ngo działa w obszarze usług społecznych – można je sprawdzić w ustawie i wówczas ten wymóg odpada.

Dla fundacji oznacza to fundamentalną zmianę myślenia. Nie jesteśmy już tylko „żebrakami” proszącymi o 1,5% podatku. Jesteśmy podmiotem, który ma prawo konkurować na rynku, wystawiać faktury (lub rachunki) i generować obrót, pod warunkiem, że „serce” organizacji bije dla misji społecznej.

1.2. Dylemat: Działalność Odpłatna Statutowa czy Gospodarcza?

To jedno z najczęstszych pytań zadawanych przez zarządy fundacji. Odpowiedź determinuje sposób księgowania, opodatkowania i limitów wynagrodzeń, ale – co ważne – obie ścieżki pozwalają na uzyskanie statusu PS.

Cecha	Działalność Odpłatna Pożytku Publicznego	Działalność Gospodarcza
Rejestracja	Nie wymaga wpisu do Rejestru Przedsiębiorców KRS (tylko odpowiedni zapis w statucie).	Wymaga wpisu do Rejestru Przedsiębiorców KRS.
Zakres	Tylko w sferze zadań publicznych (art. 4 ustawy o pożytku publicznym), np. pomoc społeczna, edukacja, rehabilitacja.	Dowolna branża (np. budowlanka, hotelarstwo, transport), o ile zysk idzie na cele statutowe.
Wynik finansowy („Zysk”)	Zasada „non-profit” w ścisłym znaczeniu: przychody mają pokrywać koszty. Nadwyżka przychodów nad kosztami nie powinna wystąpić w ujęciu rozliczeniowym.	Można generować nieograniczony zysk, pod warunkiem przeznaczenia go na misję (reinwestycja).
Wynagrodzenia	Limitowane: przeciętne wynagrodzenie nie może przekroczyć 3-krotności przeciętnego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw (ok. 24 797 zł w 2025 r.).	Rynkowe, brak ustawowych limitów (regulowane rynkiem i rozsądkiem zarządu).

Kluczowa uwaga o rentowności działalności odpłatnej:

Często podnosi się argument, że działalność odpłatna musi „wyjść na zero” (0,00 zł zysku). W praktyce oznacza to zakaz planowania zysku jako celu samego w sobie. Jednakże, ustawodawca nie precyzuje sztywno, w jakim okresie czasu ten bilans ma nastąpić. W praktyce zarządczej i księgowej przyjmuje się najczęściej perspektywę roku obrotowego. Oznacza to, że organizacja może w jednym miesiącu wygenerować nadwyżkę, by w kolejnym pokryć nią koszty, pod warunkiem, że w ostatecznym rozrachunku rocznym środki te zostaną w całości zużyte na działalność statutową. Daje to Przedsiębiorstwom Społecznym działającym w tym modelu pewną elastyczność w zarządzaniu płynnością finansową, bez konieczności natychmiastowej rejestracji działalności gospodarczej.

1.3. Mechanizm Reintegracji jako Źródło Stabilności

Zarabianie w ekonomii społecznej ma dwa wymiary:

1. Sprzedażowy: Klient płaci za towar/usługę.
2. Dotacyjny/Subwencyjny: Państwo „płaci” organizacji za to, że ta zatrudnia osoby, których nikt inny nie chce zatrudnić.

To nie jest jałmużna, lecz racjonalna kalkulacja ekonomiczna państwa. Taniej jest dopłacić przedsiębiorstwu społecznemu do pensji pracownika niepełnosprawnego, niż utrzymywać tego człowieka na zasiłku przez całe życie. Kluczowe instrumenty to:

• System PFRON (SODIR): Comiesięczne dofinansowanie do wynagrodzeń pracowników z niepełnosprawnościami. W zależności od stopnia niepełnosprawności, kwoty te mogą pokrywać od 40% do nawet 90% kosztów płacy minimalnej.¹¹
• Refundacja składek ZUS: Przedsiębiorstwa społeczne mogą ubiegać się o zwrot części składek ZUS za pracowników zagrożonych wykluczeniem, co w skali roku i przy kilku pracownikach daje oszczędności rzędu kilkudziesięciu tysięcy złotych.¹¹
• Dotacje na start (OWES/PUP): Środki na utworzenie stanowiska pracy (często do 6-krotności lub 15-krotności przeciętnego wynagrodzenia), które pozwalają wyposażyć biuro, kupić maszyny czy samochód dostawczy bez zaciągania kredytu komercyjnego.¹¹

Wnioskiem płynącym z analizy tych mechanizmów jest fakt, że rentowność w ekonomii społecznej jest hybrydowa. Przychód ze sprzedaży pokrywa koszty materiałowe i operacyjne, a instrumenty wsparcia publicznego kompensują niższą wydajność pracy specyficznej kadry. Taki model biznesowy jest w pełni uzasadniony i stabilny.

---

Rozdział 2. Strategie Rynkowe: Jak Wygrywać z Komercyjną Konkurencją?

Samo posiadanie statusu Przedsiębiorstwa Społecznego nie gwarantuje klientów. W rzeczywistości rynkowej, w której w 2025 roku liczy się jakość, cena i wiarygodność, „litość” nie jest walutą. Analiza sukcesów rynkowych wskazuje na trzy główne strategie stosowane przez polskie PS.

2.1. Strategia Unikalnej Wartości (USP) i Branding

Największym błędem jest pozycjonowanie produktów jako „charytatywnych cegiełek”. Konsument kupi brzydką świeczkę raz, z litości. Aby kupował regularnie, produkt musi być doskonały.

• Insight: Liderzy rynku (np. Browar Spółdzielczy) odwrócili narrację. Nie mówią „kup, bo jesteśmy biedni”. Mówią „kup, bo robimy świetne piwo, a przy okazji zmieniamy świat”. To strategia Cause-Related Marketing w najczystszej postaci. Jakość jest fundamentem, misja jest akceleratorem sprzedaży.

2.2. Wykorzystanie Klauzul Społecznych w Zamówieniach Publicznych

Rynek zamówień publicznych w Polsce jest wart setki miliardów złotych. Ustawa Pzp daje potężne oręże w ręce NGO:

• Klauzule zastrzeżone: Zamawiający (gmina, szpital) może ograniczyć przetarg tylko do podmiotów zatrudniających >30% osób niepełnosprawnych. To eliminuje konkurencję wielkich korporacji, które nie spełniają tego wymogu.
• Zamówienia in-house: Gmina może zlecić zadanie (np. sprzątanie, zieleń) własnej spółdzielni socjalnej bez przetargu (do pewnych limitów), co daje stabilność finansową na lata.¹⁵
• Przykład: Miasto Częstochowa czy Słupsk aktywnie stosują klauzule społeczne przy zamawianiu cateringu czy usług remontowych, co stymuluje lokalny rynek pracy.¹⁶

2.3. Model B2B: Ulgi we Wpłatach na PFRON i Raportowanie ESG

To strategia „twardej korzyści finansowej” dla klienta biznesowego. Duże firmy (zatrudniające >25 osób) muszą płacić kary na PFRON, jeśli nie zatrudniają osób niepełnosprawnych.

• Mechanizm: Kupując usługę od Przedsiębiorstwa Społecznego (które ma odpowiedni wskaźnik zatrudnienia), firma może obniżyć swoją obowiązkową wpłatę na PFRON nawet o 50% wartości faktury.
• Matematyka: Jeśli firma ma zapłacić 10 000 zł kary na PFRON, a kupi od fundacji usługę sprzątania za 20 000 zł, to może otrzymać ulgę w wysokości np. 8 000 zł. Realny koszt usługi sprzątania spada więc drastycznie.
• ESG (Environmental, Social, Governance): Od 2024/2025 r. duże firmy muszą raportować swoje działania społeczne i ekologiczne. Współpraca z PS (np. Zeroban) daje im gotowy wsad do raportu: „Wspieramy gospodarkę obiegu zamkniętego i inkluzywność”.

---

Rozdział 3. Studium Przypadku: Browar Spółdzielczy w Pucku – Model Produkcyjny Premium

Jednym z najbardziej spektakularnych przykładów przełamania stereotypu „siermiężnej ekonomii socjalnej” jest Browar Spółdzielczy w Pucku. To podmiot, który wszedł na wysoce konkurencyjny, nasycony rynek piw rzemieślniczych (kraftowych) i odniósł sukces, nie rezygnując ze swojej misji.

3.1. Geneza i Model Operacyjny

Browar jest własnością Spółdzielni Socjalnej DALBA. Powstał z inicjatywy osób, które zauważyły lukę w systemie aktywizacji zawodowej dla osób z niepełnosprawnością intelektualną. Osoby te często kończą edukację lub Warsztaty Terapii Zajęciowej (WTZ) i trafiają w próżnię – nikt nie chce ich zatrudnić.

• Produkt: Piwo rzemieślnicze warzone metodami tradycyjnymi. Oferta obejmuje zarówno linię klasyczną („Core”), jak i innowacyjne piwa wymrażane (Ice Stout), które są produktem luksusowym, wymagającym zaawansowanej technologii.¹³
• Zespół: Większość pracowników to osoby z niepełnosprawnościami, które wykonują prace przy butelkowaniu, etykietowaniu, logistyce oraz w procesie warzenia pod nadzorem piwowarów.

3.2. Strategia „Piwo, które warzy więcej”

Sukces Browaru opiera się na genialnym marketingu. Hasło „Piwo, które warzy więcej” („Brewing more than beer”) odwołuje się do podwójnej natury produktu:

1. Wartość smakowa: Piwo zdobywa nagrody na konkursach piwowarskich, co legitymizuje je w oczach birofilów (miłośników piwa). Nie jest to „piwo charytatywne”, które kupuje się z litości i wylewa do zlewu. To pełnowartościowy kraft.²⁴
2. Wartość etyczna: Każda butelka to dowód na to, że osoba z niepełnosprawnością może być produktywnym pracownikiem. Etykiety często zawierają historie pracowników lub nawiązania do marynistycznej tradycji Pucka (np. piwa „Ratownicze”, „Szotowe”).

3.3. Dywersyfikacja Dochodów

Browar nie polega wyłącznie na sprzedaży piwa. Zbudował ekosystem przychodowy:

• Sprzedaż B2C/B2B: Dystrybucja przez sklepy specjalistyczne, puby (multitapy) oraz własny sklep internetowy.
• Projekty unijne i grantowe: Aktywne pozyskiwanie środków na innowacje. Przykładem jest projekt „Eko Browar” (wprowadzenie produktów ekologicznych) czy „Broker Eksportowy” (wsparcie w wyjściu na rynki zagraniczne), finansowane z funduszy POIR czy funduszy norweskich.
• Turystyka industrialna: Browar jest otwarty na zwiedzanie, co generuje dodatkowy ruch i sprzedaż bezpośrednią na miejscu.

Wnioski dla sektora: Browar Spółdzielczy udowadnia, że PS może być innowacyjne technologicznie. Wykorzystanie dotacji unijnych na zakup nowoczesnego sprzętu (a nie tylko na „miękkie” szkolenia) pozwala zbudować trwałą przewagę konkurencyjną.

---

Rozdział 4. Studium Przypadku: Spółdzielnia Socjalna „Nad Dłubnią” – Model Partnerstwa Publiczno-Społecznego

Jeśli Browar reprezentuje model rynkowy B2C, to Spółdzielnia Socjalna „Nad Dłubnią” w gminie Iwanowice jest wzorcowym przykładem modelu usług publicznych (B2G/B2C w monopolu naturalnym).

4.1. Innowacja w Zarządzaniu Gminą

Gmina Iwanowice stanęła przed problemem realizacji zadań własnych w zakresie gospodarki wodno-ściekowej. Zamiast powoływać klasyczną spółkę komunalną lub zlecać zadania firmie zewnętrznej (co oznacza wypływ kapitału z gminy), zdecydowano się na powołanie Spółdzielni Socjalnej wraz z lokalną organizacją pozarządową (Fundacja Małopolska Izba Samorządowa).

4.2. Mechanizm Zarabiania: Monopol Naturalny

Spółdzielnia (obecnie przekształcona w Przedsiębiorstwo Komunalne Sp. z o.o., zachowujące korzenie społeczne) przejęła zarządzanie infrastrukturą wodociągową.

• Stały przychód: Mieszkańcy gminy płacą rachunki za wodę i ścieki. Jest to przychód stabilny, przewidywalny i odporny na kryzysy gospodarcze (woda jest dobrem pierwszej potrzeby).
• Usługi dodatkowe: Przedsiębiorstwo świadczy komercyjne usługi asenizacyjne (wywóz szamba) dla mieszkańców niepodłączonych do kanalizacji, konkurując na wolnym rynku jakością i ceną.
• Rentowność: Już w 2018 roku, czyli krótko po starcie, spółdzielnia osiągnęła przychody netto rzędu 500 tys. zł i wypracowała nadwyżkę finansową.²⁶

4.3. Misja Społeczna w Praktyce

W modelu tym zatrudnienie znajdują osoby z terenu gminy, które były długotrwale bezrobotne. Praca w „wodociągach” daje im stabilizację, umowę o pracę i poczucie bycia potrzebnym dla lokalnej społeczności.

• Korzyść dla Gminy: Rozwiązanie problemu bezrobocia + realizacja zadań własnych + pieniądze z opłat mieszkańców zostają w lokalnym obiegu gospodarczym.

Wnioski dla sektora: Organizacje pozarządowe nie muszą bać się „twardej” infrastruktury. Przejmowanie zadań komunalnych (utrzymanie zieleni, odśnieżanie, wodociągi, zarządzanie targowiskiem) to jeden z najbezpieczniejszych modeli biznesowych dla PS, gwarantujący stabilność na dekady.

---

Rozdział 5. Studium Przypadku: Fundacja Leny Grochowskiej – Model Synergii z Wielkim Biznesem

Fundacja Leny Grochowskiej to dowód na to, jak potężne efekty przynosi ścisła współpraca organizacji non-profit z dużym kapitałem prywatnym. Fundacja powstała przy Grupie Arche – jednym z największych deweloperów i operatorów hotelowych w Polsce.

5.1. Model „Biznes w Biznesie”

Fundacja nie działa w próżni. Wykorzystuje zasoby Grupy Arche (hotele, lokale użytkowe, sieć kontaktów) do skalowania swojej działalności, ale zachowuje autonomię finansową i misyjną.³⁰

• Pracownie Ceramiczne i Krawieckie: Fundacja zatrudnia osoby z niepełnosprawnością intelektualną, które tworzą unikatowe wyroby artystyczne (ceramika, torby, obrazy).
• Kanał Dystrybucji: Produkty te nie trafiają do magazynu. Są elementem wystroju hoteli Arche, są sprzedawane w hotelowych butikach oraz w sklepie internetowym KupujeszPomagasz.pl.³¹ To zapewnia stały zbyt.
• Marka „toMy”: Fundacja stworzyła własną markę produktową „toMy”, obejmującą nie tylko rękodzieło, ale też sieć kawiarni w Warszawie i Siedlcach. Kawiarnie te są pełnoprawnymi lokalami gastronomicznymi, konkurującymi klimatem i jakością serwisu.³³

5.2. Odpowiedź na Kryzysy (Zwinność NGO)

Fundacja pokazała niezwykłą elastyczność podczas kryzysu uchodźczego po wybuchu wojny w Ukrainie oraz w procesie repatriacji Polaków ze wschodu.

• Projekt OdBudowa: Zapewnianie mieszkań dla uchodźców i osób w kryzysie bezdomności. Fundacja pozyskuje środki na remonty pustostanów, dając pracę ekipom remontowym (często złożonym z uchodźców) i tworząc tanie mieszkalnictwo.
• Finansowanie: Jest to miks przychodów ze sprzedaży ceramiki/chleba (działalność gospodarcza) oraz darowizn i grantów celowych na pomoc humanitarną.

Wnioski dla sektora: Partnerstwo strategiczne z firmą komercyjną (Corporate-NGO Partnership) to „game changer”. Firma daje rynek zbytu i know-how, fundacja daje firmie autentyczny CSR i realizuje cele społeczne. Kluczem jest jednak to, by fundacja wytwarzała produkt (np. ceramikę), który jest partnerowi biznesowemu realnie potrzebny.

---

Rozdział 6. Studium Przypadku: Cafe Równik i Spółdzielnia Opoka – Usługi Gastronomiczne

Gastronomia to popularna, ale trudna branża dla przedsiębiorstw społecznych. Wymaga szybkości, jakości i odporności na presję kosztową. Dwa przykłady – Cafe Równik i Spółdzielnia Opoka – pokazują dwa różne podejścia do tego rynku.

6.1. Cafe Równik (Wrocław) – Gastronomia Terapeutyczna

• Model: Klubokawiarnia w centrum Wrocławia, zatrudniająca kelnerów z niepełnosprawnościami intelektualnymi i zaburzeniami mowy.
• Unikalna Wartość: Praca jest tu terapią (metoda Dyna-Lingua M.S.). Klient, zamawiając kawę, wchodzi w interakcję, która jest ćwiczeniem logopedycznym i społecznym dla pracownika.
• Zarabianie: Lokal zarabia na sprzedaży kawy, ciast i obiadów. Ceny są rynkowe, ale przystępne, co buduje dużą bazę stałych klientów (studentów, mieszkańców Nadodrza). Mimo trudności w pandemii (zamknięcie lokali), kawiarnia przetrwała dzięki elastyczności (wynosy, nowa oferta ukraińska) i lojalności społeczności, która traktuje wizytę w Równiku jako akt solidarności.

6.2. Spółdzielnia Socjalna Opoka (Klucze) – Catering Masowy

• Model: Przemysłowa produkcja posiłków (catering) dla szkół, przedszkoli, szpitali i firm.
• Skala: To nie jest mała kawiarenka. To „fabryka jedzenia”, która dowozi setki posiłków dziennie. Opoka wygrywa przetargi publiczne, często korzystając z preferencji dla podmiotów ekonomii społecznej.
• Misja: Zatrudnienie osób długotrwale bezrobotnych z terenów wiejskich i poprzemysłowych (powiat olkuski). Praca w kuchni i logistyce pozwala na powrót na rynek pracy osób, które utraciły kwalifikacje.

Wnioski dla sektora: Gastronomia społeczna może mieć twarz butikową (Cafe Równik – relacja, emocje, terapia) lub przemysłową (Opoka – skala, logistyka, przetargi). Oba modele są dochodowe, o ile są profesjonalnie zarządzane. W przypadku Opoki kluczem jest perfekcyjna logistyka i jakość posiłków (brak „stołówkowej bylejakości”), co pozwala utrzymywać kontrakty z wymagającymi placówkami edukacyjnymi.

---

Rozdział 7. Studium Przypadku: Spółdzielnia Socjalna Zeroban – Ekologia i Nowoczesne B2B

Ostatnim, niezwykle obiecującym przykładem jest Spółdzielnia Socjalna Zeroban z Gdańska, która wpisuje się w najnowsze trendy globalne: upcykling i gospodarkę o obiegu zamkniętym (GOZ).

7.1. Odpad staje się Zasobem

Zeroban zauważył problem: firmy po każdej konferencji czy kampanii reklamowej zostają z tonami niepotrzebnych banerów, siatek mesh i roll-upów. Utylizacja tego plastiku jest drogą i nieekologiczna.

• Rozwiązanie: Spółdzielnia odbiera te materiały i w swojej pracowni krawieckiej przerabia je na trwałe torby, plecaki, nerki czy pokrowce na laptopy.

7.2. Zarabianie na ESG

Zeroban zarabia podwójnie:

1. Sprzedaż produktów: Unikatowe torby (każda jest inna) trafiają do klientów indywidualnych szukających ekologicznego designu.
2. Usługi B2B (recykling kreatywny): To główne źródło przychodu. Korporacje zlecają Zerobanowi uszycie gadżetów firmowych ze swoich własnych starych banerów.
   • Firma X oddaje baner.
   • Zeroban szyje z niego 100 toreb konferencyjnych dla Firmy X.
   • Firma X płaci za usługę i zyskuje potężny argument wizerunkowy: „Nasze gadżety nie są chińskim plastikiem, są naszymi starymi reklamami przetworzonymi przez przedsiębiorstwo społeczne”.

7.3. Misja Integracyjna

Przy maszynach krawieckich pracują osoby zagrożone wykluczeniem, w tym uchodźczynie i osoby z niepełnosprawnościami. Praca jest spokojna, manualna, pozwalająca na wyciszenie i integrację w bezpiecznym środowisku pracowni.

Wnioski dla sektora: Zeroban pokazuje, że NGO może być partnerem technologicznym i ekologicznym dla biznesu. W dobie dyrektyw unijnych wymuszających raportowanie niefinansowe (ESG), podmioty takie jak Zeroban będą najbardziej pożądanymi partnerami dla dużych spółek giełdowych.

---

Rozdział 8. Przyszłość Finansowania NGO: Trendy 2025-2030

Analiza raportów rynkowych (m.in. „Teraz Polska 2025”, raporty PwC) pozwala zarysować przyszłość sektora. Era prostych dotacji „na przetrwanie” kończy się. Nadchodzi era inwestycji społecznych.

8.1. Od Grantów do Instrumentów Zwrotnych

Coraz więcej środków publicznych (UE, BGK) dystrybuowanych jest w formie pożyczek preferencyjnych, a nie bezzwrotnych dotacji. Wymaga to od NGO posiadania zdolności kredytowej i realnego biznesplanu.

• Trend: Fundacje będą musiały nauczyć się korzystać z kredytów obrotowych i faktoringu, aby zachować płynność przy realizacji dużych kontraktów publicznych.

8.2. Wzrost Znaczenia „S” w ESG

Duży biznes jest pod presją regulacyjną. Musi wykazać, że dba o „Social” (społeczeństwo).

• Szansa: Przedsiębiorstwa Społeczne staną się naturalnymi podwykonawcami korporacji. Nie na zasadzie CSR (charytatywność), ale w łańcuchu dostaw (Supply Chain). Kupowanie usług od PS będzie elementem strategii zakupowej dużych graczy, obniżającym ich ślad społeczny i koszty PFRON.

8.3. Konsument Świadomy, ale Wymagający

Patriotyzm konsumencki ewoluuje. Polacy chcą kupować polskie i społeczne produkty, ale pod warunkiem, że są one wysokiej jakości.

• Wyzwanie: Konieczność profesjonalizacji brandingu i obsługi klienta (e-commerce, szybka dostawa, płatności mobilne). NGO, które zatrzyma się na etapie „strony internetowej z lat 90.”, wypadnie z rynku, nawet mając szlachetną misję.

---

Przejście na Jasną Stronę Rynku

Analiza przeprowadzona w niniejszym raporcie prowadzi do jednoznacznej konkluzji: mit o tym, że w fundacji pracuje się za darmo, jest nie tylko fałszywy, ale i szkodliwy. Nowoczesne społeczeństwo obywatelskie potrzebuje silnych, niezależnych finansowo organizacji, które potrafią same na siebie zarobić.

Przykłady Browaru Spółdzielczego, Nad Dłubnią, Fundacji Leny Grochowskiej, Cafe Równik i Zerobanu pokazują, że wachlarz możliwości jest ogromny: od produkcji FMCG, przez usługi komunalne i Horeca, aż po zaawansowany upcykling. Łącznikiem tych sukcesów jest odwaga w sięganiu po narzędzia rynkowe (marketing, sprzedaż B2B, inżynieria finansowa PFRON/ZUS) przy jednoczesnym zachowaniu nienaruszalnego rdzenia misji społecznej.

Dla liderów NGO, którzy czytają ten raport, przesłanie jest proste: Nie przepraszajcie za to, że zarabiacie. Zarabiajcie jak najwięcej, bo każda złotówka zysku w Waszej organizacji to kolejna godzina terapii, kolejny ciepły posiłek dla potrzebującego lub kolejne uratowane miejsce pracy dla osoby, którą rynek komercyjny odrzucił. To jest istota Dobrej Idei w ekonomii.

Tabela: Syntetyczne zestawienie modeli zarobkowych analizowanych podmiotów

Podmiot	Sektor	Główny Strumień Przychodów (Revenue Stream)	Kluczowy Mechanizm Wsparcia	Unikalna Przewaga (USP)
Browar Spółdzielczy	FMCG (Piwo)	Sprzedaż B2B/B2C, Turystyka, Projekty eksportowe	SODIR (PFRON), Fundusze Norweskie	Jakość Kraftu, Storytelling, Innowacje produktowe (wymrażanie)
„Nad Dłubnią”	Usługi Komunalne	Taryfy za wodę/ścieki (od mieszkańców), zlecenia gminne	Partnerstwo Publiczno-Społeczne (Gmina)	Monopol naturalny, stabilność popytu, lokalność zatrudnienia
Fundacja Leny Grochowskiej	Design / Horeca	Sprzedaż ceramiki/tekstyliów, Kawiarnie, Mieszkalnictwo	Współpraca z Grupą Arche (lokale, zbyt)	Design wysokiej próby, prestiżowa marka „toMy”, synergia z hotelami
Cafe Równik	Gastronomia	Sprzedaż detaliczna (Kawiarnia), Catering	Metoda terapeutyczna Dyna-Lingua M.S.	Atmosfera, „terapia przy kawie”, lojalna społeczność miejska
Zeroban	Upcycling / ESG	Usługi B2B (przetwarzanie banerów firmowych), Warsztaty	Wsparcie raportowania ESG dla klientów	Gospodarka Obiegu Zamkniętego, personalizacja B2B, ekologia
Spółdzielnia Opoka	Catering Masowy	Przetargi publiczne (szkoły, szpitale), Posiłki profilaktyczne	Klauzule społeczne w zamówieniach	Skala operacyjna, logistyka, konkurencyjność cenowa w przetargach