„Zmieniamy życie ludzi na lepsze” albo „Działam dla pokoju na Świecie” – tak brzmi misja niemal każdej organizacji społecznej, i niemal żadna z tych deklaracji nie jest poparta konkretną liczbą. Problem w tym, że grantodawcy, fundusze pożyczkowe i partnerzy biznesowi coraz częściej pytają nie „co robicie”, tylko „skąd wiecie, że to działa”. Pomiar wpływu społecznego przestał być dodatkiem dla ambitnych organizacji – stał się standardowym wymogiem w sprawozdawczości projektowej i realnym argumentem w rozmowach o finansowaniu.

Dlaczego liczba beneficjentów to za mało

Najprostszy, najczęściej stosowany wskaźnik to liczba osób objętych działaniami – „przeszkoliliśmy 200 osób”, „udzieliliśmy 500 porad”. To ważna informacja, ale odpowiada tylko na pytanie o zasięg (ile osób dotarliśmy), a nie o efekt (co się w ich życiu realnie zmieniło). Organizacja, która przeszkoliła 200 osób, z których żadna nie znalazła potem pracy, ma inny wpływ społeczny niż organizacja, która przeszkoliła 50 osób, z których 40 znalazło zatrudnienie. Dobra sprawozdawczość wpływu społecznego musi więc rozróżniać co najmniej trzy poziomy: nakłady (zasoby włożone w działanie), produkty (bezpośrednie efekty działania, np. liczba przeszkolonych osób) i rezultaty (zmiana, jaka nastąpiła w wyniku działania, np. liczba osób, które znalazły pracę po szkoleniu).

Model logiczny jako punkt wyjścia

Zanim zacznie się mierzyć cokolwiek, warto rozrysować prosty model logiczny działania:

co wkładamy (zasoby – pieniądze, czas, kompetencje zespołu)
→ co robimy (działania – szkolenia, konsultacje, warsztaty)
→ co bezpośrednio powstaje (produkty – liczba przeszkolonych, liczba wydanych materiałów)
→ co się zmienia u uczestników (rezultaty krótkoterminowe – nowe umiejętności, zmiana postaw)
→ jaki jest długofalowy efekt (wpływ – trwałe zatrudnienie, poprawa jakości życia, zmiana systemowa).

Dla każdego z tych poziomów warto mieć chociaż jeden konkretny, mierzalny wskaźnik – nie trzeba od razu budować rozbudowanego systemu ewaluacji, wystarczy zacząć od prostych danych, które i tak są zbierane w ramach bieżącej działalności.

Przykładowe wskaźniki dla różnych typów działań

Dla działań aktywizacji zawodowej dobrymi wskaźnikami rezultatu są: odsetek uczestników, którzy znaleźli zatrudnienie w ciągu 3 lub 6 miesięcy od zakończenia programu, odsetek osób, które utrzymały zatrudnienie po 12 miesiącach (co pokazuje trwałość efektu, a nie tylko chwilowy sukces), oraz zmiana dochodów uczestników przed i po programie. Dla działań edukacyjnych i szkoleniowych sprawdzają się: wyniki testów kompetencji przed i po szkoleniu, samoocena uczestników dotycząca pewności siebie i gotowości do zastosowania nowych umiejętności, oraz – jeśli to możliwe – obserwacja zastosowania nowych kompetencji po pewnym czasie (np. ankieta follow-up 3 miesiące po szkoleniu). Dla działań pomocowych i wsparcia bezpośredniego (np. wsparcie osób w kryzysie bezdomności, pomoc rodzinom w trudnej sytuacji) dobrymi wskaźnikami są: zmiana sytuacji mieszkaniowej lub materialnej uczestników, liczba osób, które usamodzielniły się w określonym zakresie (np. znalazły stałe mieszkanie, uregulowały sytuację prawną), oraz poziom satysfakcji i poczucia wsparcia mierzony prostą ankietą.

Narzędzia, których nie trzeba budować od zera

Nie każda organizacja musi wymyślać własny system ewaluacji – istnieje kilka sprawdzonych, powszechnie stosowanych metodyk, które można zaadaptować do własnych potrzeb. Teoria zmiany to metoda planowania i ewaluacji, w której organizacja rozpisuje logiczny łańcuch od zasobów do długofalowego wpływu, o czym więcej w artykule o biznesplanie społecznym, jaki ukaże się niebawem – to samo narzędzie służy zarówno planowaniu, jak i późniejszej ewaluacji. SROI to metodyka pozwalająca wyrazić wpływ społeczny w przybliżeniu finansowym (np. każda zainwestowana złotówka wygenerowała 3 złote wartości społecznej) – jest bardziej wymagająca metodologicznie, ale bardzo przekonująca dla partnerów biznesowych i inwestorów, którzy przywykli do myślenia w kategoriach zwrotu z inwestycji. Proste ankiety przed–po to najprostsze i najtańsze narzędzie – krótka ankieta wypełniana przez uczestników przed rozpoczęciem działania i po jego zakończeniu, pozwalająca zmierzyć zmianę w konkretnych wskaźnikach (wiedza, postawy, pewność siebie).

Jak zbierać dane bez przeciążania zespołu i uczestników

Największą obawą organizacji przy wdrażaniu pomiaru wpływu jest dodatkowe obciążenie zespołu i uczestników ankietami czy formularzami. Kluczem jest wbudowanie zbierania danych w istniejące procesy, a nie tworzenie osobnego, dodatkowego systemu. Dane o zatrudnieniu można zbierać podczas rutynowego kontaktu, który i tak warto utrzymywać z odbiorcami programów. Ankiety satysfakcji można skracać do 3–5 pytań, zamiast rozbudowanych kwestionariuszy, które nikt nie ma ochoty wypełniać do końca. Dane, które organizacja już zbiera dla celów sprawozdawczości grantowej (liczba uczestników, liczba godzin wsparcia), warto od razu ustawić tak, żeby nadawały się też do własnej analizy wpływu, zamiast zbierać je osobno dla każdego grantodawcy w innym formacie.

Jak prezentować wskaźniki wpływu grantodawcom i partnerom biznesowym

Grantodawcy najczęściej oczekują wskaźników zgodnych z logiką konkretnego konkursu (wskaźniki produktu i rezultatu określone w regulaminie), więc tu warto po prostu trzymać się wymaganego formatu i uzupełniać go rzetelnymi danymi. Partnerzy biznesowi (np. firmy rozważające współpracę CSR czy zamówienia u przedsiębiorstwa społecznego) reagują najlepiej na proste, policzalne porównania: „każda złotówka wydana na nasz program przekłada się na X złotych oszczędności systemu pomocy społecznej” albo „nasi absolwenci programu utrzymują zatrudnienie 2 razy dłużej niż średnia w grupie porównawczej”. Warto też pokazywać dane w prostej formie wizualnej (wykresy, infografiki) zamiast długich tabel – decydenci biznesowi rzadko mają czas na analizę rozbudowanych raportów ewaluacyjnych.

Typowe błędy przy pomiarze wpływu

Do najczęstszych błędów należą: mierzenie wyłącznie produktów (liczba uczestników) bez żadnych danych o rezultatach; brak punktu odniesienia – czyli brak danych sprzed rozpoczęcia działania, co uniemożliwia pokazanie realnej zmiany; zbyt ambitne plany ewaluacyjne, które organizacja porzuca po pierwszym miesiącu, bo są zbyt czasochłonne; oraz brak weryfikacji po zakończeniu programu – wiele organizacji mierzy efekt tylko w dniu zakończenia działania, a nie sprawdza, czy efekt się utrzymał po kilku miesiącach, co jest kluczowe dla oceny trwałości wpływu.

Podsumowanie

Nie trzeba być ekspertem od ewaluacji, żeby zacząć rzetelnie mierzyć wpływ społeczny – wystarczy zacząć od prostego modelu logicznego, wybrać po jednym wskaźniku rezultatu dla każdego głównego działania, i konsekwentnie zbierać te dane przy okazji już istniejących procesów. Organizacje, które to robią systematycznie, zyskują podwójnie: lepsze argumenty w rozmowach o finansowaniu oraz realną wiedzę o tym, które działania faktycznie przynoszą efekt, a które warto zmienić.